【培训服务】以客户为中心的大客户销售与狼性营销

《以客户为中心的大客户销售与狼性营销》

课程背景与目的：

销售业绩对每个企业都是至关重要，关乎企业生死，有了销售收入，企业就能存活下去，企业很多问题也就在发展中逐步解决，或被掩盖弥补；相反，如果销售收入出现问题，无数的问题就暴露出现，最终企业倒闭…….事实上无数企业都存在如下挑战：销售订单不足，业绩难以提升上去；销售人员动力不够激情不足；销售总被对手压制而丢单；销售能力急需提升；销售流程急需改善；销售各自为战，山头林立；销售过于依赖个人能力，而经验有难以共享复制；销售管控乏力……

市场竞争是一场名符其实的战争！只有在顾客的心智中击败对手，才能赢得立锥之地。而战争自有战争的规律，战争需要战士的精神！华为当年首创狼性营销，就是认识到市场竞争的本质，将狼的战斗精神引入了企业，打造了一支业界闻名的“华为营销铁军”。在弱肉强食、优胜劣汰、峰火狼烟的营销战实践中，华为以小米加步枪的劣势条件加狼性精神的优势心态，击退了朗迅、阿尔卡特、西门子等顶尖国际企业组成的“八国联军”，赢得了在世界通信制造业中的话语权。狼性营销，就是以获取客户芳心为目的，以顽强的斗志、不屈的精神、出奇制胜的兵法击败竞争对手的过程。

本课程将讲解华为是如何打造营销团队，如何体系化提升销售职业技能，如何管理并训练这些“秀才”，使他们成为能征善战的“战士”，勇猛向前攻城拔寨。

授课方式: 实战方法＋录像观赏＋角色扮演＋提问互动＋分组讨论＋学员分享心得和经验

授课特点：

1、  剖析并分享华为的成功大客户营销经验，华为这套打法在全球170多个国家使用；花费巨大（华为投入300多亿元做管理咨询）；6万营销将士在使用；

2、  许老师实战出身，做过产品全球拓展部部长（属于高级产品经理岗位），也担任过销售主任（属于高级客户经理岗位）；在华为运营商BG干过（To B大客户销售方式），也在华为企业网BG做过（To C市场，渠道销售方式），经验丰富。

3、  案例都是许老师实战经历。

课程收益

1、了解何为狼性？了解华为大客户狼性营销打法和套路；

2、了解如何打造铁血狼队？了解高级销售必备知识、提高个人的销售能力；

3、了解行之有效的销售流程？如何进行以客户为中心的狼性营销？

4、了解结构性的实战销售手法；

5、了解掌握一些工具和方法，例如项目管理十大工具（项目策划报告、任命书、项目分析会报告、沟通表、项目总结报告等等）、客户关系管理表、PBC考核模板、PBC绩效辅导改进计划、雷达图、鱼骨图、SWOT分析法、山头项目目标、销售项目运作checklist……

6、许浩明老师适当解答您企业的营销疑惑。

课程课纲（最终课纲可根据客户需求进行定制化调整）：

一、华为有什么值得学习？

1、华为的过去、现在和未来

2、华为的业务构成介绍—聚焦主航道

3、华为全球化布局—让听得见炮声的人呼唤炮火

4、华为的核心价值观—不变的追求

5、华为的核心企业文化—以文来化人，统一思想

6、华为的十大成功因素之一：狼性营销

【案例分析与互动】互动环节：通过拜读老板文章，了解华为文化内涵。读创始人的文章，能了解企业的管理文化，引导学员阅读《华为的冬天》《我的父亲母亲》等经典文章，了解华为背后的深层次的企业文化源头。

二、以客户为中心的销售组织架构

1、  销售在华为的定位—“权力”至高无上

2、  销售触角布局—以客户为中心，客户需求为导向

3、  “铁三角”高效运作：产品经理、客户经理与服务经理

4、  指挥所前移，让听得见炮声的人呼唤炮火

5、  渠道经理角色定位

6、  销售与研发组织的紧密合作之道

7、  基于流程的全球组织建设

8、  华为的狼狈计划

【案例分析与互动】

1、  产品经理小李与客户经理老王的争吵与磨合过程！

2、  现场学员分小组互动讨论：怎么样的销售组织最有效？您认为销售组织该如何优化？如何构建基于流程的销售组织？分享其他公司的销售组织。

三、大客户顾问式销售

1、产品销售和解决方案销售的区别

2、“以客户为中心”的“顾问式销售”

3、成就客户的心态与文化

4、以客户为中心的顾问式销售的整个过程（约访、暖场、开场、交流、收尾）

5、大客户销售项目的运作与管理

6、华为的一五一工程

【案例分析与互动】现场学员分小组互动讨论：角色扮演、演练互动、学员分享心得体会

四、华为最新最核心的端到端的销售项目管理流程

1、“流程就是最好的管理”，企业管理=流程+组织+IT

2、LTC（Lead To Cash）重大销售变革项目介绍

3、高效端到端销售流程LTC的讲解（从发现线索到成功回款）

4、销售各阶段的划分及销售节奏把握。

5、“铁三角”团队滚动作战：客户经理、产品经理和服务经理的配合

6、打通各部门墙：卷进财经等职能部门，形成一个团队有效沟通密切合作

7、僵化优化再固化流程，提高效率，提升效益，增多订单提升客户满意度。 

8、用流程和制度保障项目成功，减少对个人销售能力的依赖

9、基于流程的销售项目运作与管理-

1)       项目策划报告

2)       项目竞争分析：设想敌、隐形的高手

3)       洞察客户—客户关系是第一生产力

4)       项目立项与项目任命

5)       项目标前引导与项目投标

6)       项目谈判

7)       项目交付

8)       项目回款

【案例分析与互动】

1、  华为A项目被客户投诉了，为什么？怎么解决？

2、  华为B项目以高于对手的价格中标，为什么？

3、  C项目，客户要求“同等产品，低价中标”，华为以刚刚低于对手一点的价格，拿下订单，凭什么？

4、  华为D项目本以为囊中之物，却最后失手了，为什么？

5、  现场学员分小组互动讨论：如何避免研发销售服务组织内耗？说说你身边怎么解决相互扯皮的部门墙问题？

五、华为的狼性营销方法与手段

1、为什么要狼性？狼性特征是？

2、狼性五大本质

1) 斗志（华为创业史） 2) 深谋远虑 （敏锐嗅觉、千里追踪）  3) 群攻（败则拼死相救，胜则举杯相庆） 4) 顽强（后方就是莫斯科，我们已无退路） 5） 适应（洁癖是生存的死敌）

3、狼性五大特征 

1) 快（华为虎口夺食凭什么？）

2）稳（冬天来临，剩者为王）

3）准（华为国际化策略）

4）狠（伤其十指不如断其一指）

5）忍（断退求存）

4、以客户为中心式的狼性销售文化

5、初次拜访客户该怎么做

6、如何攻陷不友善客户的防线

7、洞察客户--客户的分类，提升客户关系水平

8、如果客户直接索贿怎么办？

9、销售的那几个隐秘手段

10、如何有效狙击友商及防守友商

六、职业技能建设--华为的销售任职资格

1、任职资格的内涵—拉动员工成长+建立人才梯队

2、华为任职资格体系—牵引员工努力方向

3、任职资格标准的设定

4、任职资格的评定

5、任职资格结果的应用

【案例分析与互动】现场学员分小组互动、研讨：学员说说自己公司如何牵引员工成长的？如何建立人才梯队？有啥优缺点？

七、营销团队人员能力提升

1、营销人的职业化

1）、面向客户的能力建设

2）、构建立体化的职业化素养

3）、营销的商务礼仪

4）、向非职业的行为习惯说“不”

2、训战结合系统化培训—华为大学为例

3、1+1导师制：老狼带小狼捕猎

4、优秀销售必备条件：

5、战略地图与战略解码

6、营销人员的品牌意识

7、市场竞争分析能力（SWOT、PEST等）

8、洞察市场能力

9、洞察客户的能力（包括深刻理解客户的需求）

10、市场调研能力

11、客户期望的管理，如何处理客户的投诉

12、营销定价

13、营销人员的全局意识和经营意识

14、商务谈判

1)         谈判的意义和目的？

2)         多赢谈判该怎么谈？（谈判三要素、五步骤）

3)         客户谈判时常用7种试探技巧分析

4)         谈判该注意哪些事项

5)         华为销售常用的那些谈判手段

6)         商务谈判开场、中场策略（红白脸），及收尾

7)         化解谈判僵局识别谈判手段

【案例分析与互动】

1、现场学员分小组互动、研讨：学员参与研讨如何有效提高营销能力？

2、现场学员分小组互动演练：抽取一些学员模仿有效客户拜访。

3、现场学员分小组研讨分享：分享你销售中所遇到的那些尴尬事，以及一些销售技巧。

4、现场学员分小组互动演练（看授课时间而定的选项）：抽取一些学员模仿商务谈判。说说你遇到谈判成功的例子和谈判失败的例子。

八、大客户直销与渠道分销的营销管理手段

1、大客户的营销管理

2、大客户关系的拓展与维系

3、大客户的决策链分析

4、分销的营销手段

5、渠道的战略

6、渠道的管理

九、用考核来驱动狼性

1、人性假设理论—X、Y、超Y、Z理论

2、人力资源价值链理论（价值创造->价值评估->价值分配）

3、KPI考核指标的制定—价值评估怎么评？

4、5个等级的考核方法

5、有威力的奖惩管控手段（四大法宝：桃子、绳子、鞭子、筛子）

6、绩效考核与任职资格、薪酬体系如何挂钩？

7、华为的定岗定薪定责

8、市场格局的狼性竞争—山头项目考核

9、华为的末位淘汰制度

【案例分析与互动】

1、对绩效考核不满的小李四处申诉，后来咋样了呢？

2、现场学员分小组互动讨论：如何设计KPI才更能激发销售人员的巨大潜力？一些其他公司的考核指标是怎么样的？

十、打造狼性营销团队之薪酬体系设计

1、华为薪酬体系解决了价值分配的公平合理

2、及时的多元化激励--工资、奖金、分红、项目奖、精神奖…..

3、拉开员工收入差距，打破吃大锅饭

4、薪酬如何体现贡献价值？

5、薪酬体系鼓励创造价值，打击惰怠

【案例分析与互动】

1、打破吃大锅饭后老吴的烦恼，去还是留？

2、现场学员分小组互动、研讨：学员研讨如何才能做到“分赃合理”，多劳多得，少劳少得？

十一、头狼的选拔--狼性营销干部队伍建设

1.华为干部队伍政策—让优秀的干部带出高绩效队伍

2.华为干部必拔于士卒（选）

3.干部的任务与使命（用）

4.干部的培训体系和轮岗实践（育）

5.干部的激励政策（留）

6. 任职资格牵引努力方向

7.干部的管理考核指标

8.华为干部素质模型：拼命、献身、敬业、责任感

【案例分析与互动】互动交流：

1、Y公司领导总在反复灌输“朝九晚五是出不来业绩的”，可是底下员工仍然会准点下班，为什么？

2、学员们说说您所经历过的干部队伍建设好的一方面，以及不太好的现象，探讨如何才能建设一支能打硬仗的突出干部队伍，打造一支有战斗力的狼性团队？

备注：这些只是初步通用课纲，您可以提出您的具体需求，老师可以“以客户为中心”地根据您的想法进行定制化调整。另外具体所讲内容的深度，以及分组演练或研讨等互动，会根据讲课的总时间来现场灵活安排和处理。

主讲许浩明老师简介：

1、  北京大学光华管理学院毕业，十几年华为管理实战经验的前华为高级职业经理人。在华为获难得的轮岗机会，在华为几大核心部门都任要职历练过，历任产品全球拓展部部长、销售总监、研发经理、服务主任、变革管理总监等重要职务；在华为获得“敬业奖”、“优秀项目管理奖”、带领团队获“金牌优秀团队奖”等殊荣；既有大客户销售经验（在运营商BG，针对To B市场），也有渠道销售经验（在企业BG）；华为“铁三角”各角色都干过，既做过产品经理（解决方案经理），也做过客户经理（维系客户关系）和服务经理（负责交付确保客户满意度）；对销售业务各种销售场景各种角色有全面、系统且深刻的理解；与埃森哲咨询顾问深度合作完成华为LTC（Lead To Cash从项目线索到现金流回款端到端拉通）重大战略管理变革项目，并担任方案经理（相当于LTC研发），牵头设计LTC流程、编写和刷新各种华为销售工具和模板。（有些咨询公司也宣称做LTC咨询，但真正操刀过华为LTC方案设计的人极少极少。有些人只是在边缘化的推行组而已。普及下：华为LTC项目组分方案组和推行组，方案组研发设计完后，然后让推行组实施交付）。  早在2001年就进入华为，经历过华为极其重要的几个发展阶段，亲身经历并参与华为的增长变化，深刻理解华为是如何一步步从小做到大的，在华为各个关键部门都历练过，因此能从不同部门视角，立体化地看清看透整个华为管理，从而对华为整体全流程经营管理和华为企业文化有更全面、更系统、更深刻的理解（有助于帮助其他企业分析、理解和领悟企业增长的底层逻辑，也有助于系统性地问诊把脉企业问题/挑战，找到契合企业实际的增长发展之道）。美国PMI项目管理认证会员。高分通过TOEIC英语考试。有多年常驻海外工作经历和多年国内各城市工作经验。具备良好的战略思维和国际化视野。既有丰富管理实战经验，又有深厚管理理论功底。 “许浩明慈善基金会”发起人。

2、累计培训授课过几百场次，授课经验丰富，每一场坚持“职业化地走动式授课，努力确保达到良好效果”，受中电科集团、上海银行、中国邮政、中核集团等多个企业重复邀请; 多家上市公司管理顾问，管理咨询辅导经验丰富；大学客座教授。

3、持有基金从业资格证，曾在新恒利达资本（一家专业私募股权投资公司）任投资总监，看过各行各业无数的投资项目，因此对各行各业都有深刻的理解；有助于从资本顶层角度理解企业，帮助企业。

4、具有跨学科（理工科、管理、金融、咨询等多学科）系统完整知识体系，对现代企业管理理论有深刻独到感悟，具有丰富管理实战经验，以及丰富的经历和丰富的创业经验，属于实战派，更能理解企业家、中高层领导的关注点、需求和痛点。现在任公司CEO，公司聚焦为企业服务（提供管理咨询/培训和投融资服务），从管理和资本两方面，双轮驱动帮助企业做大做强。